离职面谈问出员工离职真心话

常会听到人家说，人都要走了，不要期望员工会告诉你真正的离职原因，大部份的员工所说的理由不是生涯规划，就是家庭因素…等。身为人资，该如何用离职面谈挖出真心话，找出组织问题？

离职面谈问出真心话，找出组织待改善的问题
釐清问题，努力获得真实心声
提升形象，释出善意放眼未来
利用4F阶段，做好离职面谈
阶段：Feeling（感受）
第二阶段：Fact（事实）
第三阶段：Find（发现）
第四阶段：Future（未来）
从离职原因分析中，找出对应的管理方案
与组织氛围有关：包括主管领导风格、同侪关係、工作气氛等
与管理制度有关：包括计划组织、管理绩效、薪资福利、训练发展等各项制度面的问题
与个人价值有关：包括家庭、健康、休閒之平衡等
离职原因 vs. 解决方案
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离职面谈问出真心话，找出组织待改善的问题
当绩效优良的员工提出了离职申请，做了好几年的员工也表示想转换跑道，到底发生了什麽事？我们常会听到人家说，人都要走了，不要期望员工会告诉你真正的离职原因，大部份的员工所说的理由不是生涯规划，就是家庭因素…等，都只是为了顾及彼此的感受所做的表面虚应，难道这样就不需要做离职面谈了吗？

当然不行，离职面谈不是程序也不是形式，而是对彼此的尊重，让彼此成长的关键。姑且不论它是否能改变员工离职的心意，透过离职面谈主要是希望能达到两个基本的目的：

一、釐清问题，努力获得真实心声
一个即将离开的员工，是有可能比较愿意把自己对公司的真实看法，与工作上较没有直接关係的人资人员分享；藉由离职面谈中充分的沟通，可瞭解离职员工对于企业各种内部状况的zui终意见与想法。重视企业管理中所存在的问题，有利于公司日后的改进和提高员工的留任率。

二、提升形象，释出善意放眼未来
透过面谈，可以向离职员工发出友善信号，传达公司重视员工的意见，舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态，让他感受到公司与他仍然是“朋友”关係。离开公司的员工，在某种意义上仍然是潜在的人力资源，虽然人离开了，但与他们保持良好关係，让他们的心向著公司，将他们转换为公司外部的品牌支持者，就能为公司带来更长远的利益，例如：新的客户机会、人才机会，甚至员工回任机会等。

利用4F阶段，做好离职面谈
如何让离职面谈变成一种愉快、坦诚的交流，并经由发问、引导让对方发表真实心声？进行面谈前，HR要先做好准备工作，包括瞭解离职者的基本资料、到职时间、晋升调薪状况、工作实绩、历年考绩、活动参与状况、剩馀特休假等。

阶段：Feeling（感受）
瞭解并尊重员工的心理感受，安排当事人较为信任的人资窗口进行面谈，面谈中儘量不要直接记录，过程中要让当事人感受到面谈内容不会对他有不利的后果，以降低当事人的防卫心态，消除对抗的情绪，当员工感受到心情愉悦，觉得这个面谈的场域、氛围、谈话的对象都让他有安全感时，他就比较愿意打开话匣子讲真话，也才能达到成功的离职面谈。

第二阶段：Fact（事实）
从准备的资料中，列举离职员工在工作中正向的具体事实，例如：“几个月前的业务专案竞赛活动中，你积极主动达成任务，大家都能感受到你的努力，你对那次活动的看法是什麽？”或是本年度的实际的绩效状况、完成的专案、工作中的亮点…等，让离职员工感受到公司有看到他的表现，针对他得意的项目让他多加分享，从实际个案来谈过程中他所遇到的问题，如何与主管及同事间互动等。多问“什麽”、“如何”和“为什麽”等开放式的问题，避免“是”或“否”就可以回答的封闭式问题

第三阶段：Find（发现）
在离职面谈的过程中，人资人员应多听少说，给予离职人员合适的空间和足够的时间畅所欲言。面谈过程中免不了会有情绪，人资人员可以先站在同理的立场，让员工发洩完情绪后再引导谈回事实状况。试著从对话中找出问题的蛛丝马迹，是认知差异？还是期待落差？或是共识有问题。必要时，就员工本人关注的问题进行解答和提供谘询，再适度协助排除员工对公司的一些误解。

要记住，面谈的目的是找出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，绝不是进行说教。

第四阶段：Future（未来）
员工离职意味著另一个新的职业生涯即将开始，此时若能针对离职员工的未来想法与求职规划予以了解，对新的职业生涯进行必要的建议或提醒，并给予祝福，对员工来说也是莫大的支持。zui后再针对离职前的行政作业、预计离职日期、zui后工作日、特别休假的安排…等做zui后的确认。

从离职原因分析中，找出对应的管理方案
离职的原因林林总总，我们大致可以把它归类为三个部份来看：

一、与组织氛围有关：包括主管领导风格、同侪关係、工作气氛等
建立一个好的工作气氛或改变一个主管的领导风格不是一朝一夕的事，需要长时间的累积与养成。员工心中的组织气氛和现实中的组织气氛是否契合、一个企业的组织氛围如何，是决定能否留住人才的重要关键。建议可以运用测评工具了解主管的领导风格，从管理风格中注意其优劣势，适度调整领导方式，并设定管理职能的各项标准，针对各层级的主管进行管理能力的培养，将有助于改善。

二、与管理制度有关：包括计划组织、管理绩效、薪资福利、训练发展等各项制度面的问题
当一个人对他的薪资不满意，没有升迁机会、工作没有挑战性，想转职、创业或再去升学等，这些都是和组织内的管理机制有关，在升迁制度上是否有设计双轨制的发展，薪资上是否有定期做市场水准的评估，绩效管理上是否有合理的评核标准等，这些制度都是值得去深入检视的。

三、与个人价值有关：包括家庭、健康、休閒之平衡等
组织价值观来自于时间、金钱、精力的投入，团队中的每一个行为、每一次决策，也都是价值观的来源。找出组织中重要的核心价值，了解个人价值观与组织价值理念是否一致，并在招募选才中善用选才工具，将可以淘汰明显与组织价值观不合者，有效提升选才效率。

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